Exemplo de estratégia de diversificação não relacionada
a Agenda de Marketing.
Virgin: diversificação não relacionada.
Se alguém quisesse perguntar o que a indústria Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente variará inevitavelmente entre cada um de nós. Isto é devido à participação do Grupo Virgin no que é conhecido como "diversificação não relacionada" e # 8217; & # 8211; A quinta estratégia na matriz da Ansoff & # 8217; s. A diversificação não relacionada envolve a entrada de uma indústria inteiramente nova que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa, e muitas vezes é realizada através de uma fusão ou aquisição.
No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente foi uma estratégia de sucesso em termos de maximização da lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro de mala direta e loja de discos pouco depois, dada a natureza em rápida mudança da indústria da música, uma vez que, é possível que a empresa não exista mais se não tivesse inovou desta forma. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do Grupo Virgin em todo o mundo, no Reino Unido, os senhores de família de hoje são muito diferentes dos anos 1970, ajudando o Grupo Virgin a uma receita total de £ 15 bilhões em 2018:
A chave para a diversificação bem-sucedida não relacionada é identificar uma indústria com forte potencial de lucro, onde a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada do mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 em um bom exemplo disso em um momento em que o excelente serviço ao cliente era uma qualidade rara na indústria aérea, que em vez disso era atormentada por vôos cancelados, atrasos e bagagem perdida. A competência interna da Virgin de fornecer uma excelente experiência ao cliente em toda sua família de empresas existente ofereceu uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes se replicarem e # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um preço premium.
No entanto, a "diversificação não relacionada" # 8217; A estratégia está longe de ser completa e existem vários exemplos em que falhou para Virgin. Talvez o caso do mais alto perfil seja o aumento curto e a queda rápida de Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, ainda que mal sucedido, para competir com Coca-Cola e Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas efervescentes, as condições não permitiram a entrada da Virgin por causa dos jogadores existentes e # 8217; capacidade de bloquear o acesso a uma distribuição generalizada e uma reação na publicidade gasta & # 8211; que, em última instância, limitou a Virgin Cola a apenas uma participação de mercado de 3% em seu território UK UK antes de sair.
Olhando para além do risco de falha, eu também argumentarei que a diversificação não relacionada cria novos riscos em termos de perda de força da marca, ao desfocar a entrega de uma única e forte mensagem. Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o público jovem através da música e dos registros. um estilo de vida em si mesmo quase mas com o Virgin Money e Virgin Trains, não tem mais uma mensagem e associação. Hoje, o anfitrião de sub-marcas não se ajustam confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir-se como algo que significa algo, o que explica muito por que Virgin não é um líder em nenhuma das suas indústrias. Na linha aérea, indústrias de banda larga e ginásio para citar apenas alguns, Virgin é simplesmente outro jogador e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a tomar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.
Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; As oportunidades de negócios são como ônibus, há sempre outro vindo ao longo de # 8221 ;. Essencialmente, Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.
A Virgin perdeu uma parte da sua magia e, conseqüentemente, o nome da marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade, onde outros falham, e não algo mais poderoso nas mentes das pessoas.
Com isso em mente, pode-se argumentar que Richard Branson está tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e ainda não oferece valor comercial, traz consigo associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentando reforçar um nicho de diferencial de # 8216; rebelião & # 8217; já não se enxaque para um público-alvo tão amplo, por isso ser considerado a força motriz em uma indústria infantil que mantém forte interesse da mídia pode chegar a todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando empurrar os limites existentes de possibilidade.
Os próximos 10 anos ou mais serão um período crucial para a Virgem, e será interessante ver como ela se destaca. O que acontecerá quando alguém nos diz Virgem em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.
Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?
Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
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Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.
Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é diversificação relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.
Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação eficiente:
Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade de um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.
Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
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A Importância da Estratégia.
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(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
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Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.
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Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.
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Estratégias de diversificação: diversificação relacionada e não relacionada.
A diversificação é a arte de entrar em mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente envolvida. É útil dividir a diversificação em & # 8216; related & # 8217; diversificação e "não relacionados" e # 8217; diversificação.
Uma diversificação relacionada é aquela em que as duas empresas envolvidas têm pontos de convergência significativos, que oferecem potencial para gerar economias de escala ou sinergias com base no intercâmbio de habilidades ou recursos. Numa diversificação relacionada, o negócio combinado resultante deve ser capaz de alcançar ROI melhorado devido ao aumento das receitas, à diminuição dos custos ou ao investimento reduzido, que são atribuíveis aos pontos comuns.
Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área real e significativa de pontos comuns que irá beneficiar o ROI final. Se faltar um entendimento tão significativo, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a justificativa precisará ser diferente.
1. Trocando habilidade e recursos:
A diversificação relacionada proporciona o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que são & # 8216; exportable & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada bem sucedida é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ou que são necessários e podem ser importados!
A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade comercial que possa fornecê-los ou usá-los. O terceiro é verificar se a integração organizacional necessária para realizar o intercâmbio é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados de forma útil podem assumir uma variedade de formas.
Um recurso comum que é exportável é um nome de marca forte, como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença no mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).
3. Habilidades de marketing:
Geralmente, uma empresa possuirá ou não possui uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo freqüente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (PRC). A RPC estava passando do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.
Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. A agricultura, a ciência e a tecnologia, a indústria e a defesa foram alvo de modernização. Richard Fade, vice-presidente responsável pelas operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução planejada de produtos da Microsoft na China.
Na indústria chinesa de hardware de computadores de 36 fornecedores domésticos, representavam 82% das unidades de PCs fabricados no mercado interno. Na indústria de software, State Owned Enterprises (SOEs) dominou o mercado. Como as empresas estatais eram responsáveis perante o governo, todas as suas receitas aumentavam diretamente para o governo nacional.
Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles foram parcialmente administrados pelo governo ou tiveram vínculos significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores do setor de software.
Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, muitas vezes associados a ministérios ou universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32 por cento; As máquinas com base em 386 e 486 cresceram a 102%.
Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Os chineses estrangeiros estavam ansiosos para participar do ressurgimento do & # 8217; Great China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do mercado mundial de software e programação de serviços é o mais alto da Ásia.
As empresas de software ocidentais não introduziram historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que apresentar o software em versões locais. A localização é o conceito de adaptação de software a locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.
As seguintes são as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:
(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.
(ii) A interface precisa ser traduzida de uma forma familiar para o usuário local.
(iii) Todos os documentos devem estar em idioma local.
(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware localmente disponível.
(v) Fornecer atendimento ao cliente local.
A Microsoft, em 1984, assinou seu primeiro acordo OEM em Taiwan, sede de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estima-se que 95 por cento dos PCs tiveram a versão em inglês do Microsoft DOS instalado juntamente com um dos muitos shells chineses.
A Microsoft havia trabalhado com SV anteriormente em um projeto menor e, portanto, concordou em trabalhar com eles no projeto do P-DOS. Com base em sua experiência anterior, entendeu que era muito difícil distribuir uma tarefa de localização de software especial em um SV e, portanto, optou por um & # 8216; consórcios & # 8217; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isso eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prémio & # 8216; # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.
Uma pequena empresa geralmente pode criar ou entrar em uma área de mercado e fazer bem com um produto inovador. Conforme o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma organização de serviço forte torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que possui uma organização de serviço que pode ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.
5. R e D e desenvolvimento de produtos:
Uma empresa pode ser altamente qualificada na R e D e no desenvolvimento de novos produtos, mas pode não possuir habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O shampoo de seda Sun de HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.
6. Explorando o excesso de capacidade:
Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento de SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas na engarrafamento de sucos frescos de laranja, maçã, manga, abacaxi, uvas, suco de coco e limão para MNCs Pepsi e Coca-Colagem na Índia.
7. Alcançar economias de escala:
A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas de produtos de consumo menores, por exemplo, podem não ter recursos para uma efetiva força de vendas, desenvolvimento de novos produtos ou programa de testes, ou sistemas de armazenagem e logística. No entanto, as duas empresas podem ser capazes de operar a um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas quando combinadas podem justificar um caro equipamento de produção automatizado.
8. Riscos de diversificação relacionada:
Mesmo a diversificação relacionada pode ser arriscada. Há três grandes problemas. Primeiro, a relação e a sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se enganam de que há uma justificativa sinérgica não com base no julgamento apoiado por uma análise externa completa e auto-análise, mas manipulando a semântica.
Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem capacidade ou motivação para realizar os programas necessários para que a diversificação funcione.
Em terceiro lugar, as possíveis violações das leis antitruste no oeste e a lei MRTP (Monopólios e práticas comerciais restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, como o grau de relação e o potencial de sinergia aumentam, a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. Jet Airways e Sahara são um exemplo típico.
A Jet Airways ampliou seu serviço ao mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, Kingfisher adquiriu a Air Deccan e conservou simbolicamente o logotipo do Kingfisher nas asas e nas lojas POS no país, que inclui todas as agências de correios e bombas de gasolina.
A diversificação não relacionada não é comum em mercados, canais de distribuição, tecnologia de produção e impulso de R & D para proporcionar a oportunidade de sinergia através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou habilidades. A dependência entrou no varejo ao alocar Rs25 000 crore de forma gradual é um exemplo típico.
1. Gerenciar e alocar fluxo de caixa:
A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades SBU. Uma empresa, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou se fundir com uma vaca de caixa para fornecer uma fonte de dinheiro. A aquisição da vacina de caixa pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou a equidade ao longo do tempo, embora, se a vaca de caixa for adquirida, será necessário prever recursos.
Exemplo típico é Kingfisher Airlines, onde o presidente e CEO Vijay Mallya ele mesmo rooteou o excedente de dinheiro deste negócio de licores para dar o # 8216; Voe os bons tempos & # 8217; experiência na aviação indiana. Então, é o KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, premium inglês, toon (cartoon), guia de vôo e visualização dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( Os antigos dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, retro em inglês (um brinco de vintage), Easy Listening (Honey, notas trincheiras que lembram ao ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (dance floor) Jazz e Blues e Lounge (voltam ao colo do salão com as notas calmantes da música lounge), apoiados com aeronaves e tecnologia de ponta para o vôo, catering. O sistema de reserva é uma tentativa notável de reposicionar a imagem da indústria indiana.
2. Entrar em áreas comerciais com grandes perspectivas de ROI:
Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI, movendo-se para áreas de negócios com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio de varejo organizado na Índia agora está encontrando seus pés. A participação na torta de varejo total deverá aumentar de 2% para 10% em 2018. Isso se traduz em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2018 (Figura 8.19).
O estudo ainda diz que o espaço de varejo deverá aumentar de 10 milhões de pés quadrados em 2002 para 80 milhões de pés quadrados em 2018. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um forte impulso ao crescimento do varejo, como cerca de 38% da Índia e # As famílias com renda alta de 8217 vivem nas cinco principais cidades (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma permanência adicional de 28% nas cidades médias.
Espera-se crescimento significativo no varejo organizado durante os próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs através do melhor desempenho das lojas existentes, bem como na abertura de novas lojas. A partir de 25 shoppings operacionais em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2018. Consequentemente, a Videocon Industries descobriu o varejo organizado como o ponto mais brilhante para futuros investimentos até Rs25,000 crore até 2018.
3. Obtendo um & # 8216; barganha & # 8217; preço para uma empresa.
Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma negociação & # 8216; # 8217; preço, portanto, o investimento envolvido é baixo e o ROI associado é, portanto, alto.
4. O potencial para reestruturar uma empresa:
Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição pode servir de base para a reestruturação da empresa adquirida, da empresa adquirente ou de ambas.
A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. Reduzir o risco também pode levar a empresas que comprovem ou reduzam a natureza cíclica dos ganhos existentes.
6. Riscos de diversificação não relacionada:
O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde, por definição, não há possibilidade de melhorar esse negócio através de sinergia, sugere riscos e dificuldades. Muitas pessoas experientes fizeram declarações gerais contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda a diversificação bem sucedida requer um núcleo ou unidade comum representada pelos mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; Apenas os laços financeiros são insuficientes.
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Exemplo de estratégia de diversificação não relacionada
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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Este conteúdo foi acessado a partir de 29 de dezembro de 2018 e foi baixado então por Andy Schmitz em um esforço para preservar a disponibilidade deste livro.
Normalmente, o autor e o editor seriam creditados aqui. No entanto, o editor pediu a atribuição Custom Commons Creative para o editor original, os autores, o título e o URI do livro a serem removidos. Além disso, por pedido do editor, seu nome foi removido em algumas passagens. Mais informações estão disponíveis na página de atribuição deste projeto.
As cópias em PDF deste livro foram geradas usando Prince, uma ótima ferramenta para fazer PDFs de HTML e CSS. Mais detalhes sobre o processo estão disponíveis nesta publicação no blog.
Para obter mais informações sobre a fonte deste livro, ou por que está disponível gratuitamente, consulte a página inicial do projeto. Você pode procurar ou baixar livros adicionais lá. Você também pode baixar uma cópia em PDF deste livro (134 MB) ou apenas este capítulo (15 MB), adequado para impressão ou a maioria dos leitores eletrônicos, ou um arquivo. zip contendo os arquivos HTML deste livro (para uso em um navegador da Web offline ).
8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2018.townhall / news / us / 2018/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências essenciais de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.
Exemplo de estratégia de diversificação não relacionada
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
Este livro está licenciado sob uma licença Creative Commons by-nc-sa 3.0. Veja a licença para obter mais detalhes, mas isso basicamente significa que você pode compartilhar este livro, desde que credite o autor (mas veja abaixo), não ganhe dinheiro com isso e disponibilize-o para todos os outros com os mesmos termos.
Este conteúdo foi acessado a partir de 29 de dezembro de 2018 e foi baixado então por Andy Schmitz em um esforço para preservar a disponibilidade deste livro.
Normalmente, o autor e o editor seriam creditados aqui. No entanto, o editor pediu a atribuição Custom Commons Creative para o editor original, os autores, o título e o URI do livro a serem removidos. Além disso, por pedido do editor, seu nome foi removido em algumas passagens. Mais informações estão disponíveis na página de atribuição deste projeto.
As cópias em PDF deste livro foram geradas usando Prince, uma ótima ferramenta para fazer PDFs de HTML e CSS. Mais detalhes sobre o processo estão disponíveis nesta publicação no blog.
Para obter mais informações sobre a fonte deste livro, ou por que está disponível gratuitamente, consulte a página inicial do projeto. Você pode procurar ou baixar livros adicionais lá. Você também pode baixar uma cópia em PDF deste livro (134 MB) ou apenas este capítulo (15 MB), adequado para impressão ou a maioria dos leitores eletrônicos, ou um arquivo. zip contendo os arquivos HTML deste livro (para uso em um navegador da Web offline ).
8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2018.townhall / news / us / 2018/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências essenciais de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
Este livro está licenciado sob uma licença Creative Commons by-nc-sa 3.0. Veja a licença para obter mais detalhes, mas isso basicamente significa que você pode compartilhar este livro, desde que credite o autor (mas veja abaixo), não ganhe dinheiro com isso e disponibilize-o para todos os outros com os mesmos termos.
Este conteúdo foi acessado a partir de 29 de dezembro de 2018 e foi baixado então por Andy Schmitz em um esforço para preservar a disponibilidade deste livro.
Normalmente, o autor e o editor seriam creditados aqui. No entanto, o editor pediu a atribuição Custom Commons Creative para o editor original, os autores, o título e o URI do livro a serem removidos. Além disso, por pedido do editor, seu nome foi removido em algumas passagens. Mais informações estão disponíveis na página de atribuição deste projeto.
As cópias em PDF deste livro foram geradas usando Prince, uma ótima ferramenta para fazer PDFs de HTML e CSS. Mais detalhes sobre o processo estão disponíveis nesta publicação no blog.
Para obter mais informações sobre a fonte deste livro, ou por que está disponível gratuitamente, consulte a página inicial do projeto. Você pode procurar ou baixar livros adicionais lá. Você também pode baixar uma cópia em PDF deste livro (134 MB) ou apenas este capítulo (15 MB), adequado para impressão ou a maioria dos leitores eletrônicos, ou um arquivo. zip contendo os arquivos HTML deste livro (para uso em um navegador da Web offline ).
8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2018.townhall / news / us / 2018/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências essenciais de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.
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